为了更好地服务于不同地区的客户，星耀科技在亚太和欧美两大区域设立了 6 个本地化运营中心，这些运营中心犹如星耀科技在全球市场上的据点，为其业务的拓展提供了坚实的支撑。
然而，随着业务版图的不断扩张，这家快速成长的科技企业也开始面临一些典型的“成长烦恼”。首先，跨时区的项目沟通效率大幅下降，原本高效的沟通机制因为时差的影响而变得拖沓，导致工作效率降低了 30。其次，由于各部门之间缺乏有效的协作和沟通，重复开发的情况时有发生，这不仅浪费了宝贵的研发资源，还延长了产品的上市时间。此外，部门间的数据孤岛问题也日益凸显，各个部门的数据无法实时共享和流通，使得决策过程变得缓慢且不准确。
更为严重的是，传统的科层制管理体系逐渐成为了星耀科技创新发展的桎梏。这种层级分明、职责明确的管理模式在企业发展初期或许能够发挥一定的作用，但随着企业规模的扩大和业务的复杂化，它的弊端也逐渐显现出来。
张华作为新任的首席运营官，深知这些问题对于星耀科技未来发展的重要性。在深入走访各业务单元后，他敏锐地发现了现有管理体系存在的三大痛点。
首先，研发部门与市场部门之间的需求对接存在着严重的滞后。市场部门提出的需求往往需要经过漫长的 15 天才能得到研发部门的响应，这使得产品的研发周期大大延长，无法及时满足市场的变化和客户的需求。
其次，财务审批流程繁琐且耗时，平均每个审批流程需要花费 7 个工作日。这不仅影响了业务的推进速度，还可能导致一些紧急的项目因为资金问题而被迫搁置。
最后，供应链部门无法实时掌握全球仓储动态，这使得他们在制定生产计划和采购决策时缺乏准确的数据支持，容易造成库存积压或供应短缺的情况。
为破解困局，他组建了由战略咨询专家、数字化转型顾问和内部